El Metodo de La Ruta Critica.

El método de la ruta crítica o del camino crítico también conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planeación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto. En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es llamada una sub-ruta crítica.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.

• Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto.

• Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y !las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.

Actualmente la mayoría de los software de programación basan sus cálculos de duración a partir de este método

-La ruta crítica ayuda a probar cuanto tiempo va durar el proyecto.

-Ayuda a determinar dónde es mejor enfocar los esfuerzos para la gestión del proyecto.

-Nos da una manera para comprimir el cronograma durante la planificación.

-Nos da una manera para determinar qué actividades tienen holgura y saber que actividades pueden atrasarse sin atrasar el proyecto.

Aprendiendo Valor Ganado-Forecasting

En esta ocasión les explicare, como obtener proyecciones de un proyecto utilizando Valor Ganado.
Esta parte de Valor Ganado se le conoce como Forecasting y sera un termino bastante empleado en su trabajo como ingeniero de planeamiento. La idea de esto es saber si al termino del proyecto cumpliremos con lo presupuestado, en caso de no ser asi en cuanto se extiende el plazo para no incurrir en sobrecostos con lo presupuestado.

Para esto revisemos las siguientes Formulas:


Estimate at Completion ( EAC)= Es la estimación del Costo al completar el proyecto, y se calcula como PV/CPI.  Es decir considera que el CPI acumulado a la fecha de corte se mantendrá igual en lo que resta del proyecto, obteniendo así una estimación de lo que finalmente estaría costando el proyecto.

Ejemplo 1

Tenemos un proyecto cuyo  CPI=0.91, y su PV=18000, entonces
Su EAC=18000/0.91=19800, es decir si seguimos así, el proyecto terminara costando 19800 es decir 1800 mas de lo presupuestado.

La diferencia entre los presupuestado (PV) y la Estimación al termino (EAC) se conoce como VAC(Variance at completion),  y se calcula VAC=PV-EAC=18000-19800=-1800, el signo negativo indica un sobrecosto.

Estimate to Completion ( ETC)= Es la estimación del costo del trabajo restante, se calcula como la resta de EAC-AC=ETC.

Ejemplo 2

Agregando que el AC del ejemplo 1 es AC=11000, entonces el ETC=19800-11000=8800, esto nos indica que de seguir asi lo que resta del proyecto necesitaremos 8800.


Hay que tener en cuenta lo siguiente. El EAC=PV/CPI,  se asume que el CPI se mantendra constante en lo que resta del proyecto. Vemos que el CPI es muy importante porque es el dato que obtendremos de lo que esta sucediendo hasta el momento en el proyecto ( es variable). Un mal calculo del CPI podria llevarnos a obtener proyecciones erroneas que hara que se tome mala desiciones.

Es por tal motivo que tambien se consideran las siguientes formulas para el calculo del EAC:

EAC=PV/(0.9xCPI)
EAC=AC+ (BAC-EV)/(CPIxSPI)
EAC=AC+(BAC-EV)/(0.8CPI+0.2SPI)
EAC=AC+(BAC-EV)/ CPI i,j,k   , donde CPI i,j,k=Es el CPI de los ultimos 3 reportes.

La elección de la formula  para el EAC, dependerá mucho del criterio del ingeniero de planeamiento.

File name: Metodo de Valor Ganado -Forecasting.xlsx
File size:26.69 KB

En el vídeo daremos un mayor alcance del mismo.

Saludos,

Juan Luis