El Metodo de La Ruta Critica.

El método de la ruta crítica o del camino crítico también conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planeación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto. En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es llamada una sub-ruta crítica.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.

• Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto.

• Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y !las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.

Actualmente la mayoría de los software de programación basan sus cálculos de duración a partir de este método

-La ruta crítica ayuda a probar cuanto tiempo va durar el proyecto.

-Ayuda a determinar dónde es mejor enfocar los esfuerzos para la gestión del proyecto.

-Nos da una manera para comprimir el cronograma durante la planificación.

-Nos da una manera para determinar qué actividades tienen holgura y saber que actividades pueden atrasarse sin atrasar el proyecto.

Aprendiendo Valor Ganado-Forecasting

En esta ocasión les explicare, como obtener proyecciones de un proyecto utilizando Valor Ganado.
Esta parte de Valor Ganado se le conoce como Forecasting y sera un termino bastante empleado en su trabajo como ingeniero de planeamiento. La idea de esto es saber si al termino del proyecto cumpliremos con lo presupuestado, en caso de no ser asi en cuanto se extiende el plazo para no incurrir en sobrecostos con lo presupuestado.

Para esto revisemos las siguientes Formulas:


Estimate at Completion ( EAC)= Es la estimación del Costo al completar el proyecto, y se calcula como PV/CPI.  Es decir considera que el CPI acumulado a la fecha de corte se mantendrá igual en lo que resta del proyecto, obteniendo así una estimación de lo que finalmente estaría costando el proyecto.

Ejemplo 1

Tenemos un proyecto cuyo  CPI=0.91, y su PV=18000, entonces
Su EAC=18000/0.91=19800, es decir si seguimos así, el proyecto terminara costando 19800 es decir 1800 mas de lo presupuestado.

La diferencia entre los presupuestado (PV) y la Estimación al termino (EAC) se conoce como VAC(Variance at completion),  y se calcula VAC=PV-EAC=18000-19800=-1800, el signo negativo indica un sobrecosto.

Estimate to Completion ( ETC)= Es la estimación del costo del trabajo restante, se calcula como la resta de EAC-AC=ETC.

Ejemplo 2

Agregando que el AC del ejemplo 1 es AC=11000, entonces el ETC=19800-11000=8800, esto nos indica que de seguir asi lo que resta del proyecto necesitaremos 8800.


Hay que tener en cuenta lo siguiente. El EAC=PV/CPI,  se asume que el CPI se mantendra constante en lo que resta del proyecto. Vemos que el CPI es muy importante porque es el dato que obtendremos de lo que esta sucediendo hasta el momento en el proyecto ( es variable). Un mal calculo del CPI podria llevarnos a obtener proyecciones erroneas que hara que se tome mala desiciones.

Es por tal motivo que tambien se consideran las siguientes formulas para el calculo del EAC:

EAC=PV/(0.9xCPI)
EAC=AC+ (BAC-EV)/(CPIxSPI)
EAC=AC+(BAC-EV)/(0.8CPI+0.2SPI)
EAC=AC+(BAC-EV)/ CPI i,j,k   , donde CPI i,j,k=Es el CPI de los ultimos 3 reportes.

La elección de la formula  para el EAC, dependerá mucho del criterio del ingeniero de planeamiento.

File name: Metodo de Valor Ganado -Forecasting.xlsx
File size:26.69 KB

En el vídeo daremos un mayor alcance del mismo.

Saludos,

Juan Luis

Aprendiendo Valor Ganado (Earned Value)

Introducción

En esta ocasión explicare acerca del Valor ganado, que es muy conocido y es prácticamente obligatorio saber utilizarlo para llevar un adecuado control de proyecto.
El Valor ganado lo inventaron los Ingenieros de la Fuerza Aérea de EEUU allá por el año 1960.  y no se llamaba valor ganado si no mas bien "cost/schedule planning and control system", entonces como ven el nombre ya nos da una idea de los que es. Luego en 1967 paso al Departamento de Defensa (DoD) y lo re nombraron a "cost/schedule control systems criteria (C/SCSC)" y el objetivo era llevar un control de los contratistas que iban a trabajar con ellos. Al principio hubo bastante dificultad en su implementacion ( hasta ahora lo hay) y luego paso a llamarse valor ganado.

Entonces estamos hablando de un conocimiento de mas de 50 años, y ahora es un estándar difundido por el PMI el cual tiene un libro especial sobre valor ganado llamado "Practice Standard Earned Value Management", a lo largo del post iremos paso a explicar en que consiste este método.


Valor Ganado ( Earned Value)

En los post anteriores revisamos como calcular el porcentaje de avance de una actividad y del proyecto.
Si embargo si nos decidíamos por alguna de ellas, dejábamos de lado las otras. Por ejemplo hubiéramos elegido calcular el porcentaje de avance del proyecto utilizando el "time ratio" nos olvidaríamos de los costos y podría darse el caso de estar bien en el plazo y mal en los costos. Entonces para poder entender lo que el valor ganado, tenemos que resolver los siguientes puntos.

• Determinar cuanto trabajo hemos realizado y cuanto trabajo debimos haber realizado de acuerdo al plan.
• Determinar cuanto dinero representa el trabajo que hemos realizado según el presupuesto, y cuanto dinero representa el trabajo que debimos haber realizado de acuerdo al plan.
• Calcular el tiempo en el que debimos terminar el trabajo que hemos hecho.
• Calcular las desviaciones en cuanto al tiempo y costo.
• Analizar los resultados y ver la manera en el cual se puede mejorar.
• Extrapolar los resultados, desviaciones para todo el proyecto.

El tema de Gestión de Valor Ganado( Earned Value Mangement) lo explicare en otro post.

Para resolver los puntos mencionados anteriormente el PMI ha simplificado los conceptos y algunos términos del valor ganado original han cambiado, veamos como se llaman ahora.

Earned Value.EV (Valor Ganado)= Es el Budgeted Cost of Work Performed ( BCWP) , es el costo presupuestado del trabajo realizado a la fecha de corte.

Planned Value. PV ( Valor Planeado)=Es el Budgeted Cost of Work Schedule ( BCWS), el el costo presupuestado del trabajo programado a la fecha de corte.

Actual Cost.AC (Costo Actual)= El AC es el Actual Cost of Work Performed ( ACWP), osea es el costo a la fecha de corte del trabajo que hemos realizado.

Cost Performance Index ( CPI)= Es un indicador que resulta de dividir EV/AC, que nos indica cuando dinero estamos ganando por cada sol invertido. Si el CPI<1 estamos mal.

Schedule Performance Index ( SPI)= Es un indicador que resulta de dividir EV/PV, que nos indica la eficiencia del tiempo empleado.

Schedule Variance ( SV)= Es la resta de EV-PV, nos indica si estamos atrazados o adelantados de acuerdo a lo planeado.

Cost Variance (CV)= Es la resta de EV - AC, nos indica cuanto estamos perdiendo o ganando respecto a lo presupuestado.

 File name: Metodo de Valor Ganado.xlsxFile size:24.74 KB

Calculo de % de avance de todo el proyecto.

Continuando con el ejemplo anterior en esta ocasión  les explicare como  hallar el % de avance de todo el proyecto. Esto va depender del criterio del Ingeniero de planeamiento , el cual tiene que analizar si se tiene la capacidad para poder obtener procesar la información que el cliente solicita.

En el caso en el cual solo se tenga un cronograma en el cual se ha estimado solo duraciones, y no hay manera de obtener los costos o metrados a la fecha de corte, el metodo que mejor se acomoda seria el del time ratio el cual considera la formula:

% Avance = Duración Actual/Duracion al termino.

Duración al termino = Días Actuales + Duración remanente.

Ejemplo:

Una actividad tiene como Duración original=10 dias

A la fecha de corte han pasado 6 días  Dias actuales=6, Duración Remanente=4 ( en caso se considere que no va haber atraso de la actividad).

% de Avance=6/(6+4)=60%

Que sucedería si la Duración remanente fuese mayor o menor que 4?
Respuesta: Lo que sucedería es que el % cambiaría a mayor o menor que 60% dependiendo del caso.

OD ( Original duration)=10
AD ( Actual date)=6
RD ( Remaining duration)=6

% avance=6/(6+6)=50% 

Si

OD=10
AD=6
RD=2

% avance=6/(6+2)=75%


En este tipo de calculo es importante saber como obtener la duración remanente ( Remaning duration).
Esta va depender bastante del criterio del Constructor en conversación con el ingeniero de planeamiento que según diversos métodos de % de avance ya descrito , estimara cuantos dias mas o menos durara la actividad a partir de la Fecha de corte ( Actual date). Por ultimo el ingeniero de Planeamiento dependiendo de su experiencia y su visitas a campo y métodos de calculo ya descrito debe estar en la capacidad de estimar el remaining duration, ( aunque no sea su responsabilidad).

Es acá donde entra a tallar la metodología de Last Planner para procurar que
el remaining duration no exceda de lo establecido( en el ejemploRD= 4).


Pero en todo caso es importante saber como es que el software que empleamos llámese MS Project o Primavera P6, calcula el % de avance.

Generalmente para poder tener indicadores acerca del estado en que se encuentra el proyecto es que se utiliza la técnica de valor ganado( Earned Value). donde ademas del % de avance, se calcula los indicadores CPI, y SPI.


File name: Calculo de % de Avances_parte 2.xlsx
File size:13.33 KB

Calculo de % de avance por actividad

En esta ocasión explico los métodos de calculo de porcentaje de avance.

File name: Calculo de % de Avances.xlsx
File size:13.33 KB

Hasta el proximo post.

Paginas web sobre planeamiento.

Esta es una recopilación de paginas y foros donde se puede encontrar mayor información sobre planeamiento o scheduling.

http://www.mosaicprojects.com.au/Planning.html

http://www.planningplanet.com/

http://scheduling.vc.pmi.org/Public/Home.aspx

http://www.plannertuts.com/

Elaboración de una Curva S en Excel 2010

En este ejemplo sencillo les muestro los pasos para la elaboración de una curva S para ser empleado en los reportes de Valor Ganado. Para esto necesitamos: El Cronograma valorizado. File name: Ejemplo Curva S.xlsxFile size:18.32 KB
PASO 01. Creamos una fila con los datos acumulados semana a semana
 PASO 02. Seleccionando la fila del Paso 01, insertamos un grafico de linea.

Luego automáticamente el excel nos mostrara la curva S,por lo cual solo queda configurar el gráfico.

PASO 03.Configuramos el gráfico. click derecho en el área de trazado y en relleno,seleccionamos la opción ninguna

Lo mismo para Formato de Linea de trazado.
 
 En formato de trazado de linea seleccionamos ninguna.
 En formato de Eje para ambos casos( X, Y) seleccionamos ninguna.
 Luego simplemente acomodamos y cambiamos el color de la linea en rojo.

Eso es todo, practiquen. Luego con el mismo ejemplo iremos haciendo otras cosas.

 Saludos, JL